| Przewaga | Pozycja w 2012 | Pozycja w 2011 |
| Dostęp do bardziej fachowej wiedzy | 1 | 2 |
| Zmniejszenie kosztów | 2 | 1 |
| Elastyczność | 3 | 4 |
| Mniejsze nakłady kapitałowe | 4 | 7 |
| Poprawa poziomu obsługi klienta | 5 | 4 |
| Redukcja czasu zarządzania | 6 | – |
| koncentracja na podstawowych umiejętnościach | 7 | 5 |
| Kontrola kosztów i przejrzystość | 8 | – |
| Możliwość współużytkowania | 9 | – |
| Innowacyjność | 10 | 10 |
| Dostępność zasobów | 11 | – |
| Zmniejszenie ryzyka | 12 | 6 |
Zanim przyjrzymy się dokładniej przyczynom zlecania obsługi zewnętrznej, zastanówcie się nad skalą operacji magazynowej, którą można by zlecić na zewnątrz.
W większości przypadków wielkość magazynu nie gwarantuje dobrze prowadzonej operacji, a tam, gdzie magazyn nie jest połączony z budynkami produkcyjnymi, firmy powinny zastanowić się nad skorzystaniem z magazynu współużytkowanego lub publicznego.
Umożliwi to im wykorzystanie zalet ekonomii skali przez współużytkowanie zasobów i aktywów, powiększenie zdolności zasobowej bez zwiększania zaangażowania pracy, przy jednoczesnym skorzystaniu z technologicznych nowości branży.
Przyjrzyjmy się teraz trochę dokładniej głównym motywom podawanym jako przyczyny zlecenia zewnętrznego usług magazynowych.
Rdzenna działalność/kluczowe kwalifikacje
Wokół tych fraz w odniesieniu do operacji magazynowych narosło trochę nieporozumień. Magazynowanie przez większość firm jest postrzegane jako rdzeń biznesu. Może jednak nie znajdować się w zakresie kluczowych kwalifikacji i dlatego staje się potencjalnym kandydatem do zlecenia zewnętrznego.
Jak wspomniałem wcześniej, magazyn odgrywa ważną rolę w zapewnieniu najwyższego poziomu obsługi klienta przez dostarczanie odpowiednich produktów, w odpowiednie miejsce, w odpowiednim czasie i w doskonałym stanie, przy zachowaniu sensownego poziomu kosztów. Dlatego magazynowanie często jest określane jako rdzenna działaność.
Jednak jeżeli zaakceptujemy punkt widzenia, że rdzenne działalności są tym, co odróżnia od siebie firmy i co stanowi źródło konkurencyjnej przewagi, czy magazynowanie w swojej podstawowej formie dalej będzie kluczową kompetencją ? Być może nie.
Zgodnie z Prahald and Hamel (1990) “kluczowe kompetencje są źródłem przewagi konkurencyjnej”. Sugerują oni trzypraktyczne testy w celu identyfikacji kluczowej kompetencji:
- Zapewnia ona dostęp do szerokiej różnorodności rynków,
- Przyczynia się w znacznym stopniu do zalet produktu końcowego,
- Jest trudna do naśladowania przez konkurentów.
Poprawa obsługi klienta
Zgodnie z badaniem Capgemini (2013) 56% respondentów potwierdziło, że korzystanie z usług logistycznych firm trzecich zapewniło im rokroczny wzrost korzyści.
Inne badania przeprowadzone przez Eye for Transport (2010) sugerują, że ponad 80% firm zlecających firmom zwenętrznym swoje operacje logistyczne jest zadowolonych ze świadczonych usług.
Zmniejszenie kosztów
Zgodnie z raportem Capgemini ci respondenci, którzy osiągnęli wzrastające korzyści, odnotowali ponad 15% zmniejszenie kosztów logistyki, 8% zmniejszenie kosztów składowania i 26% oszczędności w aktywach logistycznych. Wcześniejsze badania z raportu Aberdeen z 2008 roku donoszą, że tylko 20% najlepszych firm w swojej branży osiągnęło redukcję kosztów przez outsourcing, ze średnią oszczędnością rzędu 0,3%, podczas gdy inni odnotowali neutralny lub negatywny wpływ na koszty.
Większe oszczędności kosztów mogą zostać osiągnięte przy przejściu z wydzielonego obiektu do operacji współużytkowanych, gdzie koszty są ponoszone na podstawie objętości przechowywanego w magazynie towaru i zmieniają się w zależności od wielkości sprzedaży.
Przyszłość Outsorcingu
Vitasek (Vested outsorcing: Five Rules that Will Transform Outsorcing) sugeruje, że redukcja kosztów, poprawa poziomu obsługi i całościowe zyski mogą zostać zwiększone przez większą współpracę, tworzenie i współdzielenie wartości, i przez budowanie relacji zgodnie z mentalnym nastawieniem. Jej założenie polega na tym, że firmy i dostawcy materiałów/usług powinni “tworzyć model biznesowy, w ramach którego zarówno firma, która wydziela na zewnątrz, jak i dostawca usług są w stanie zmaksymalizować swoje korzyści”. Stworzył on 5 zasad którymi powinny kierować się firmy w celu podnoszenia jakości kontraktu:
- Zasada nr 1: Skup się na wynikach, nie na kontrakcie,
- Zasada nr 2: Skup się na “co”, a nie na “jak”,
- Zasada nr 3: Ustalcie jasno określone i mierzalne rezultaty,
- Zasada nr 4: Model cenowy z bodźcami wspomagającymi rozwój biznesu,
- Zasada nr 5: Struktury zarządzania zapewniające wgląd, a nie nadzór.
Podsumowanie i wnioski
Outsourcing to wybór i potrzeba dwojga, aby dobrze zadziałał: niekoniecznie jest dobrym rozwiązaniem dla każdej firmy. Dlatego należy poświęcić sporo uwagi podjęciu decyzji o zleceniu zewnętrznym usług i wyborze partnera.
W outsourcingu chodzi o stworzenie relacji i podstaw dla długofalowego, wspólnego sukcesu. Podejmowane kroki mogą być podobne jak w relacji osobistej:
- Randkowanie: rozmowy przed przyznaniem kontraktu,
- Oświadczyny: oczekiwanie wspólnego życia po przyznaniu kontraktu,
- Ślub: przyznanie kontraktu i wspólne sukcesy,
- Rozwód: utrata kontraktu.
Ale jeżeli partnerstwo outsourcingowe zostało odpowiednio przygotowane i wypielęgnowane, ostatni punkt nigdy się nie wydarzy !