Przyczyny outsourcingu (badania CILT UK)

PrzewagaPozycja w 2012Pozycja w 2011
Dostęp do bardziej fachowej wiedzy12
Zmniejszenie kosztów21
Elastyczność34
Mniejsze nakłady kapitałowe47
Poprawa poziomu obsługi klienta54
Redukcja czasu zarządzania6
koncentracja na podstawowych umiejętnościach75
Kontrola kosztów i przejrzystość8
Możliwość współużytkowania9
Innowacyjność1010
Dostępność zasobów11
Zmniejszenie ryzyka126
Badania CILT UK

Zanim przyjrzymy się dokładniej przyczynom zlecania obsługi zewnętrznej, zastanówcie się nad skalą operacji magazynowej, którą można by zlecić na zewnątrz.

W większości przypadków wielkość magazynu nie gwarantuje dobrze prowadzonej operacji, a tam, gdzie magazyn nie jest połączony z budynkami produkcyjnymi, firmy powinny zastanowić się nad skorzystaniem z magazynu współużytkowanego lub publicznego.

Umożliwi to im wykorzystanie zalet ekonomii skali przez współużytkowanie zasobów i aktywów, powiększenie zdolności zasobowej bez zwiększania zaangażowania pracy, przy jednoczesnym skorzystaniu z technologicznych nowości branży.

Przyjrzyjmy się teraz trochę dokładniej głównym motywom podawanym jako przyczyny zlecenia zewnętrznego usług magazynowych.

Rdzenna działalność/kluczowe kwalifikacje

Wokół tych fraz w odniesieniu do operacji magazynowych narosło trochę nieporozumień. Magazynowanie przez większość firm jest postrzegane jako rdzeń biznesu. Może jednak nie znajdować się w zakresie kluczowych kwalifikacji i dlatego staje się potencjalnym kandydatem do zlecenia zewnętrznego.

Jak wspomniałem wcześniej, magazyn odgrywa ważną rolę w zapewnieniu najwyższego poziomu obsługi klienta przez dostarczanie odpowiednich produktów, w odpowiednie miejsce, w odpowiednim czasie i w doskonałym stanie, przy zachowaniu sensownego poziomu kosztów. Dlatego magazynowanie często jest określane jako rdzenna działaność.

Jednak jeżeli zaakceptujemy punkt widzenia, że rdzenne działalności są tym, co odróżnia od siebie firmy i co stanowi źródło konkurencyjnej przewagi, czy magazynowanie w swojej podstawowej formie dalej będzie kluczową kompetencją ? Być może nie.

Zgodnie z Prahald and Hamel (1990) “kluczowe kompetencje są źródłem przewagi konkurencyjnej”. Sugerują oni trzypraktyczne testy w celu identyfikacji kluczowej kompetencji:

  • Zapewnia ona dostęp do szerokiej różnorodności rynków,
  • Przyczynia się w znacznym stopniu do zalet produktu końcowego,
  • Jest trudna do naśladowania przez konkurentów.

Poprawa obsługi klienta

Zgodnie z badaniem Capgemini (2013) 56% respondentów potwierdziło, że korzystanie z usług logistycznych firm trzecich zapewniło im rokroczny wzrost korzyści.

Inne badania przeprowadzone przez Eye for Transport (2010) sugerują, że ponad 80% firm zlecających firmom zwenętrznym swoje operacje logistyczne jest zadowolonych ze świadczonych usług.

Zmniejszenie kosztów

Zgodnie z raportem Capgemini ci respondenci, którzy osiągnęli wzrastające korzyści, odnotowali ponad 15% zmniejszenie kosztów logistyki, 8% zmniejszenie kosztów składowania i 26% oszczędności w aktywach logistycznych. Wcześniejsze badania z raportu Aberdeen z 2008 roku donoszą, że tylko 20% najlepszych firm w swojej branży osiągnęło redukcję kosztów przez outsourcing, ze średnią oszczędnością rzędu 0,3%, podczas gdy inni odnotowali neutralny lub negatywny wpływ na koszty.

Większe oszczędności kosztów mogą zostać osiągnięte przy przejściu z wydzielonego obiektu do operacji współużytkowanych, gdzie koszty są ponoszone na podstawie objętości przechowywanego w magazynie towaru i zmieniają się w zależności od wielkości sprzedaży.

Przyszłość Outsorcingu

Vitasek (Vested outsorcing: Five Rules that Will Transform Outsorcing) sugeruje, że redukcja kosztów, poprawa poziomu obsługi i całościowe zyski mogą zostać zwiększone przez większą współpracę, tworzenie i współdzielenie wartości, i przez budowanie relacji zgodnie z mentalnym nastawieniem. Jej założenie polega na tym, że firmy i dostawcy materiałów/usług powinni “tworzyć model biznesowy, w ramach którego zarówno firma, która wydziela na zewnątrz, jak i dostawca usług są w stanie zmaksymalizować swoje korzyści”. Stworzył on 5 zasad którymi powinny kierować się firmy w celu podnoszenia jakości kontraktu:

  • Zasada nr 1: Skup się na wynikach, nie na kontrakcie,
  • Zasada nr 2: Skup się na “co”, a nie na “jak”,
  • Zasada nr 3: Ustalcie jasno określone i mierzalne rezultaty,
  • Zasada nr 4: Model cenowy z bodźcami wspomagającymi rozwój biznesu,
  • Zasada nr 5: Struktury zarządzania zapewniające wgląd, a nie nadzór.

Podsumowanie i wnioski

Outsourcing to wybór i potrzeba dwojga, aby dobrze zadziałał: niekoniecznie jest dobrym rozwiązaniem dla każdej firmy. Dlatego należy poświęcić sporo uwagi podjęciu decyzji o zleceniu zewnętrznym usług i wyborze partnera.

W outsourcingu chodzi o stworzenie relacji i podstaw dla długofalowego, wspólnego sukcesu. Podejmowane kroki mogą być podobne jak w relacji osobistej:

  • Randkowanie: rozmowy przed przyznaniem kontraktu,
  • Oświadczyny: oczekiwanie wspólnego życia po przyznaniu kontraktu,
  • Ślub: przyznanie kontraktu i wspólne sukcesy,
  • Rozwód: utrata kontraktu.

Ale jeżeli partnerstwo outsourcingowe zostało odpowiednio przygotowane i wypielęgnowane, ostatni punkt nigdy się nie wydarzy !

Koszty magazynu w logistyce

Koszty działania magazynu mogą wynosić między 1-5% całkowitej wartości sprzedaży w zależności od rodzaju firmy oraz wartości towarów. Dla przykładu paleta laptopów będzie zajmować taką samą ilość miejsca i wymagać tyle samo przeładunku co paleta fasolki w puszce, jednak towary te będą się znacznie od siebie różnić wartością. Stąd różnica w procencie kosztów sprzedaży. Ponadto magazynowanie odpowiada za 22% całkowitych kosztów logistycznych przedsiębiorstwa, a koszty przeładunku inwentarza to kolejne 23%.

W rezultacie menadżerowie magazynów musza dysponować wyczerpującą znajomością wszystkich kosztów i czynników napędzających koszty w magazynach, ponieważ znajdują się pod ciągłą presją na redukcję kosztów przy zachowaniu optymalnego poziomu obsługi klienta, z dodatkową presją na redukcję inwentarza przy zwiększeniu ilości składowanych SKU.

Rodzaje kosztów

Koszty najczęściej powiązane z operacjami magazynowymi zostały ukazane poniżej:

a) Koszty przestrzeni:

  • koszty wynajmu/leasingu budynku/gruntu i deprecjacja budynku (zależna od tego, w jaki sposób budynek i grunt zostały nabyte),
  • ubezpieczenie budynku,
  • podatek od nieruchomości lub podatki lokalne,
  • usługi komunalne i koszty telekomunikacji,
  • deprecjacja instalacji i wyposażenia,
  • deprecjacja regałów,
  • deprecjacja urządzeń chłodniczych,
  • naprawy i konserwacja,
  • sprzątanie, ochrona, deprecjacja pozostałego wyposażenia budynku,
  • usuwanie odpadów.

b) Bezpośrednie koszty pracy (stałe): pracownicy magazynu:

  • pensje, w tym koszty,
  • ubezpieczenia pracownicze,
  • odzież ochronna (PPE),
  • ubezpieczenia społeczne,
  • szkolenia,

c) Pośrednie koszty pracy (stałe): kadra zarządzająca magazynu, w tym kierownicy i administracja:

  • pensje w tym koszty,
  • ubezpieczenie NNW,
  • odzież ochronna (PPE),
  • ubezpieczenia społeczne,
  • szkolenia.

d) Koszty pracy (zmienne):

  • nadgodziny, premie.

e) Koszty sprzętu (stałe):

  • deprecjacja/koszty leasingu/koszty wynajmu.

f) Koszty sprzętu (zmienne):

  • koszty użytkowania, np. paliwo, opony, smary, baterie,
  • opakowania, palety, folia stretch,

g) Koszty ogólne (zarządzanie, finanse, zasoby ludzkie, IT i administracja):

  • wynagrodzenia, w tym koszty plus dodatki, typu telefonu komórkowe, zakwaterowanie, itp.,
  • samochody służbowe i ich koszty utrzymania,
  • koszty deprecjacji/leasingu/wynajmu sprzętu biurowego i mebli,
  • koszty technologii informatycznej (hardware i software).

h) Koszty ogólne sprzedaż i marketing:

  • wydatki marketingowe, np. reklama

i) Wydatki różne:

  • koszty łączności,
  • opłaty pocztowe,
  • opłaty bankowe i spłata odsetek,
  • koszty finansowania/koszty finansów,
  • ubezpieczenie,
  • koszty prawne i honoraria,
  • koszty audytów.

Podobnie jak pensje i wynagrodzenia całkowity koszt pracy obejmuje świadczenia społeczne pracodawcy ( w tym ubezpieczenia zdrowotne i emerytalne płacone za pracowników) oraz inne koszty niezwiązane z pensjami, w tym koszty zwolnień zdrowotnych, urlopów macierzyńskich i tacierzyńskich, szkoleń zawodowych i kosztów rekrutacji.

Menadżerowie magazynów muszą dysponować całościowym rozumieniem kosztów związanych z ich procesem magazynowania. Nie tylko po to, żeby wesprzeć konstruowanie budżetu firmy, ale również po to, żeby umożliwić firmie przydzielenie kosztów do produktów lub, w przypadku relacji z firmą trzecią, aby naliczyć stawki za świadczone usługi. Może to również pomóc identyfikować klientów przynoszących straty lub produkty firmy trzeciej, jeśli sięgniemy wystarczająco głęboko w zestawienia.

Jak sprawnie przeprowadzić inwentaryzację ?

Wszystkie magazyny są zobligowane do podejmowania jakiejś formy inwentaryzacji,. Od przepisów prawa danego kraju oraz wymogów księgowych zależy to, jak częste i dokładne będą te operacje.

W ostatnich latach mieliśmy do czynienia z przejściem w kierunku liczenia cyklicznego lub ciągłego jako metody zastępującej kompletne coroczne liczenie zapasów magazynowych.

Liczenie wszystkich zapasów zazwyczaj wymaga zamknięcia magazynu na jakiś czas, przy czym wszystkie operacje przyjęcia i wydania towaru zostają zawieszone. Znaczącą wadą rocznego liczenia zapasów jest trudność pogodzenia rozbieżności, które mogły wydarzyć się 11 miesięcy wcześniej.

Liczenie jest zazwyczaj przeprowadzane pod koniec roku rozrachunkowego. Niektóre firmy będą przeprowadzać kwartalne lub nawet półroczne kontrole, w zależności od warunków stawianych przez audytorów.

Od niedawna, w sytuacji gdy firma jest w stanie dowieść, że jej cykliczne liczenia są precyzyjne, audytorzy zgadzają się czasem, by każda linia zapasów została przeliczona i audytowana raz do roku.

Jeżeli tylko cykliczne liczenia są uważane za precyzyjne, ilości zapasów na koniec roku będą pobierane z systemu WMS.

Liczenie zapasów cykliczne lub bieżące

Podejmując się cyklicznego liczenia zapasów, rozsądnie jest zastosować analizę ABC, aby zapewnić, że szybkorotujące i wartościowe artykuły są liczone częściej niż wolnorotujące, tańsze artykuły.

Błędy w kompletacji będą dotyczyć częściej towarów wolnorotujących, a zapasy artykułów o dużej wartości będą mieć tendencję do kurczenia się.

Dlatego sugeruje się, aby artykuły szybkorotujące i wysokiej wartości były przeliczane raz w miesiącu, średnio sprzedające się co kwartał, a wolnorotujące artykuły raz lub dwa razy do roku. Aby zapewnić dokładne liczenie, można zastosować następujące współczynniki procentowe:

  • przeliczenie 8% artykułów z grupy A każdego tygodnia (zapewnia przeliczenie wszystkich SKU średnio raz na kwartał),
  • przeliczenie 4% artykułów z grupy B każdego tygodnia (przeliczenie dwa razy do roku) oraz,
  • przeliczenie 2% artykułów z grupy C każdego tygodnia ( przeliczenie do najmniej raz w roku),

Precyzja liczenia będzie również określać wymaganą częstotliwość. Duży odsetek błędów będzie przyczyną częstszego liczenia, aż do momentu poprawy dokładności. Każda rozbieżność musi zostać zbadana i podjęte muszą zostać odpowiednie procedury dla zapewnienia, że problem się nie powtórzy.

Zwiększenie częstotliwości codziennego liczenia zapewni dokładniejsze dane, jednak to będzie zależeć od ilości linii produktowych, dostępnych zasobów oraz ceny tych zasobów.

Tutaj kompromis istnieje przede wszystkim między kosztem istnienia błędu a kosztem wykrycia.

Jak wspomnieliśmy wcześniej, większość audytorów będzie zadowolonych (lub przynajmniej wystarczająco usatysfakcjonowanych), jeśli wszystkie zapasy w magazynie zostaną przeliczone co najmniej raz w ciągu roku.

Liczenie samo w sobie

Każde liczenie zapasów wymaga odpowiedniej organizacji. Trzeba wskazać, kto będzie zajmował się liczeniem zapasów, co planujecie przeliczyć, kiedy chcecie podjąć liczenie, jakich narzędzi i sprzętu potrzebujecie i ile czasu na to przeznaczycie. Na przykład, jeśli liczycie zapasy znajdujące się na wysokich półkach, będziecie musieli zapewnić bezpieczeństwo pracownikom magazynu. Jeśli używacie wózków widłowych, należy zapewnić stojącym na podnośnikach pracownikom klatki bezpieczeństwa. Niektóre przepisy BHP lub wewnętrzne przepisy firm zabraniają użycia wózków widłowych i klatek. Wtedy konieczne jest użycie specjalistycznego sprzętu, takiego jak podnośnik koszowy (zwyżka).

Przed rozpoczęciem liczenia zapasów upewnijcie się, że wszystkie artykuły zostały odstawione do odpowiednich lokalizacji, i postarajcie się zrealizować tyle zamówień ile jest to możliwe. Ponadto upewnijcie się, że przed rozpoczęciem liczenia zapasów pozbyliście się zbędnych towarów. Nie ma sensu liczyć zapasów, które nie powinny znajdować się w magazynie.

Niektóre firmy przyklejają różnokolorowe etykiety do palet podczas corocznego liczenia. Jednym ze sposobów identyfikacji nierotujących i wolnorotujących zapasów jest znalezienie etykiet z zeszłorocznego liczenia. W przeszłości zdarzało nam się identyfikować towary, które były liczone wiele razy, ale palety i kartony nigdy nie były usuwane.

Jeśli używacie systemu papierowego, typowym rozwiązaniem jest wyznaczenie osoby liczącej i kontrolera dla każdej sekcji. jeśli skanujecie lokalizacje i produkty, jedna osoba na sekcję powinna wystarczyć. Audytorzy powinni być obecni podczas pełnego liczenia, w celu dokonywania wybiórczych kontroli lokalizacji, aby zapewnić, że liczenie jest dokładne.

Aby zakończyć pełne liczenie zapasów w najkrótszym możliwym czasie i w ten sposób zminimalizować zakłócenia w sprzedaży, firmy muszą nieuchronnie korzystać z pracowników, którzy nie znają towarów. Jako, że liczenie odbywa się zazwyczaj odbywa się w weekendy, oraz podczas przerw bożonarodzeniowej i noworocznej, ich motywacja do dokładnej pracy również może być wątpliwa.

Tam gdzie występuje znaczna liczba lokalizacji oraz pewna ilość otwartych kartonów i pojedynczych sztuk artykułów do przeliczenia, prawdopodobnie będzie konieczność zatrudnienia dodatkowych pracowników poprzez agencję, aby pomagali w liczeniu i zapewnili, że zostanie ono ukończone na czas. Rzadko kiedy jednak udaje się zakończyć terminowo liczeni, jako że wyjaśnienie licznych nieścisłości może zająć wiele dni. W wyniku tego operacje są wznawiane, aby nie zawiesić oczekiwań klientów, a to dodatkowo zwiększa problemy. Dlatego wiele firm przechodzi na system liczenia cyklicznego, odchodząc od liczenia zapasów na dużą skalę.

Alternatywą jest zatrudnienie zewnętrznych agencji mających doświadczenie w liczeniu zapasów, ale to może być drogie, a dodatkowym czynnikiem są problemy ze znajomością produktów.

Każda nieścisłość między ilościami z systemu a ilościami zliczonymi powinna być natychmiast sprawdzana przez kierownika aż do momentu osiągnięcia pełnej zgodności.

Prawdopodobieństwo wykrycia przyczyn nieścisłości jest niewielkie, jeśli od ostatniego liczenia minął rok. W wyniku tego nieścisłość taka może zostać poprawnie wyeliminowana.

Przy liczeniu z zastosowaniem metod papierowych zazwyczaj podaje się pracownikom szczegóły lokalizacji oraz kody produktów, ale nie podaje się ich ilości. Ilości są wpisywane do tabel, razem ze wszystkimi zmianami w kodach produktów i dodatkowymi komentarzami, takimi jak odnotowane uszkodzenia.

To może prowadzić do dalszych niedokładności, ponieważ pracownicy administracyjni muszą odczytać charakter pisma każdej z osób przeprowadzających liczenie i dodatkowo wprowadzać dane do bazy danych.

System liczenia jest najeżony trudnościami i jeśli zgodzą się na to audytorzy, należy wprowadzić system bieżącego liczenia zapasów, zastępując nim liczenie coroczne.

W zakresie pomiaru wydajności firmy powinny zapisywać ilość wykrytych błędów, a nie różnicę w wartościach pieniężnych, ponieważ to może nieść szereg ukrytych problemów. Różnica kilkuset dolarów może wydawać się do zaakceptowania. Jednak w systemie mogą kryć się setki różnych innych błędów typu:

  • produkty w błędnych lokalizacjach,
  • zbyt duża ilość sztuk jednego produktu,
  • zbyt mała ilość sztuk innego produktu.

Te problemy można zrównoważyć, jednak muszą one zostać zarejestrowane, zmierzone i skorygowane przed wznowieniem operacji.

Cross-docking

Celem większości magazynów jest zwiększenie tempa przepustowości i zmniejszenie ilości przechowywanych zapasów. Cross-docking jest procesem, w którym produkty są przemieszczane bezpośrednio z punktu przyjęcia do punktu wysyłki. Zastępuje to potrzebę magazynowania produktu oraz wszelkie późniejsze operacje pobrania.

W cross-dockingu niezbędne jest pełne wsparcie dostawców w zakresie sposobu dostarczenia produktu. Obejmuje ono precyzyjne oznakowanie oraz przesłanie z wyprzedzeniem powiadomienia o wysyłce z podaniem dokładnego czasu dostawy.

Cross-docking wymaga zastosowania systemów identyfikacji cross-dockowanego produktu oraz wdrożenia procedur rozpoznania towaru i powiadomienia załogi.

Po odprawieniu produkty należy przenieść bezpośrednio do obszaru wysyłki, a miejsce ich czasowego składowania musi zostać wprowadzone do systemu, aby obsługa została powiadomiona, że produkt oczekuje na wysyłkę. Należy również zarejestrować wszelkie szczegóły w celu realizacji prac audytowych.

Inne kwestie, które należy wziąć pod uwagę, to ilość miejsca dostępnego w obszarach przyjęcia i wysyłki. Wystarczająca ilość miejsca dostępnego w obszarach przyjęcia i wysyłki. Wystarczająca ilość miejsca jest kluczem do sprawnego i bezpiecznego przenoszenia produktów. Każdy zator w tych obszarach znacznie spowolni proces i doprowadzi do napięć pomiędzy zespołami. Niezbędne jest też precyzyjne oznakowanie obszaru tymczasowego składowania, w którym można ulokować towary przed wysyłką. Regały typu wjezdnego mogą być pomocne w przydzielaniu ładunków do poszczególnych zestawów.

Cross-docking jest często stosowany w przemieszczaniu przez łańcuch dostaw i towarów szybko psujących się, a detaliści używają go w swoich centrach dystrybucji, w których przyjmują towary od różnych dostawców, sortują je i konsolidują, by następnie wysyłać je do różnych sklepów. Podobno 85% produktów amerykańskiej sieci Walmart jest dostarczanych do sklepów z zastosowaniem cross-dockingu. Jest to przeważający system we współczesnych operacjach handlu detalicznego.

Systemy just-in-time również opierają się na cross-dockingu, w ramach którego producenci dostarczają części do centrum cross-dockingu lub sekwencjonowania, gdzie są one konsolidowane i następnie dostarczane na taśmy montażowe w ramach ustalonego porządku.