PrzewagaPozycja w 2012Pozycja w 2011
Dostęp do bardziej fachowej wiedzy12
Zmniejszenie kosztów21
Elastyczność34
Mniejsze nakłady kapitałowe47
Poprawa poziomu obsługi klienta54
Redukcja czasu zarządzania6
koncentracja na podstawowych umiejętnościach75
Kontrola kosztów i przejrzystość8
Możliwość współużytkowania9
Innowacyjność1010
Dostępność zasobów11
Zmniejszenie ryzyka126
Badania CILT UK

Zanim przyjrzymy się dokładniej przyczynom zlecania obsługi zewnętrznej, zastanówcie się nad skalą operacji magazynowej, którą można by zlecić na zewnątrz.

W większości przypadków wielkość magazynu nie gwarantuje dobrze prowadzonej operacji, a tam, gdzie magazyn nie jest połączony z budynkami produkcyjnymi, firmy powinny zastanowić się nad skorzystaniem z magazynu współużytkowanego lub publicznego.

Umożliwi to im wykorzystanie zalet ekonomii skali przez współużytkowanie zasobów i aktywów, powiększenie zdolności zasobowej bez zwiększania zaangażowania pracy, przy jednoczesnym skorzystaniu z technologicznych nowości branży.

Przyjrzyjmy się teraz trochę dokładniej głównym motywom podawanym jako przyczyny zlecenia zewnętrznego usług magazynowych.

Rdzenna działalność/kluczowe kwalifikacje

Wokół tych fraz w odniesieniu do operacji magazynowych narosło trochę nieporozumień. Magazynowanie przez większość firm jest postrzegane jako rdzeń biznesu. Może jednak nie znajdować się w zakresie kluczowych kwalifikacji i dlatego staje się potencjalnym kandydatem do zlecenia zewnętrznego.

Jak wspomniałem wcześniej, magazyn odgrywa ważną rolę w zapewnieniu najwyższego poziomu obsługi klienta przez dostarczanie odpowiednich produktów, w odpowiednie miejsce, w odpowiednim czasie i w doskonałym stanie, przy zachowaniu sensownego poziomu kosztów. Dlatego magazynowanie często jest określane jako rdzenna działaność.

Jednak jeżeli zaakceptujemy punkt widzenia, że rdzenne działalności są tym, co odróżnia od siebie firmy i co stanowi źródło konkurencyjnej przewagi, czy magazynowanie w swojej podstawowej formie dalej będzie kluczową kompetencją ? Być może nie.

Zgodnie z Prahald and Hamel (1990) “kluczowe kompetencje są źródłem przewagi konkurencyjnej”. Sugerują oni trzypraktyczne testy w celu identyfikacji kluczowej kompetencji:

  • Zapewnia ona dostęp do szerokiej różnorodności rynków,
  • Przyczynia się w znacznym stopniu do zalet produktu końcowego,
  • Jest trudna do naśladowania przez konkurentów.

Poprawa obsługi klienta

Zgodnie z badaniem Capgemini (2013) 56% respondentów potwierdziło, że korzystanie z usług logistycznych firm trzecich zapewniło im rokroczny wzrost korzyści.

Inne badania przeprowadzone przez Eye for Transport (2010) sugerują, że ponad 80% firm zlecających firmom zwenętrznym swoje operacje logistyczne jest zadowolonych ze świadczonych usług.

Zmniejszenie kosztów

Zgodnie z raportem Capgemini ci respondenci, którzy osiągnęli wzrastające korzyści, odnotowali ponad 15% zmniejszenie kosztów logistyki, 8% zmniejszenie kosztów składowania i 26% oszczędności w aktywach logistycznych. Wcześniejsze badania z raportu Aberdeen z 2008 roku donoszą, że tylko 20% najlepszych firm w swojej branży osiągnęło redukcję kosztów przez outsourcing, ze średnią oszczędnością rzędu 0,3%, podczas gdy inni odnotowali neutralny lub negatywny wpływ na koszty.

Większe oszczędności kosztów mogą zostać osiągnięte przy przejściu z wydzielonego obiektu do operacji współużytkowanych, gdzie koszty są ponoszone na podstawie objętości przechowywanego w magazynie towaru i zmieniają się w zależności od wielkości sprzedaży.

Przyszłość Outsorcingu

Vitasek (Vested outsorcing: Five Rules that Will Transform Outsorcing) sugeruje, że redukcja kosztów, poprawa poziomu obsługi i całościowe zyski mogą zostać zwiększone przez większą współpracę, tworzenie i współdzielenie wartości, i przez budowanie relacji zgodnie z mentalnym nastawieniem. Jej założenie polega na tym, że firmy i dostawcy materiałów/usług powinni “tworzyć model biznesowy, w ramach którego zarówno firma, która wydziela na zewnątrz, jak i dostawca usług są w stanie zmaksymalizować swoje korzyści”. Stworzył on 5 zasad którymi powinny kierować się firmy w celu podnoszenia jakości kontraktu:

  • Zasada nr 1: Skup się na wynikach, nie na kontrakcie,
  • Zasada nr 2: Skup się na “co”, a nie na “jak”,
  • Zasada nr 3: Ustalcie jasno określone i mierzalne rezultaty,
  • Zasada nr 4: Model cenowy z bodźcami wspomagającymi rozwój biznesu,
  • Zasada nr 5: Struktury zarządzania zapewniające wgląd, a nie nadzór.

Podsumowanie i wnioski

Outsourcing to wybór i potrzeba dwojga, aby dobrze zadziałał: niekoniecznie jest dobrym rozwiązaniem dla każdej firmy. Dlatego należy poświęcić sporo uwagi podjęciu decyzji o zleceniu zewnętrznym usług i wyborze partnera.

W outsourcingu chodzi o stworzenie relacji i podstaw dla długofalowego, wspólnego sukcesu. Podejmowane kroki mogą być podobne jak w relacji osobistej:

  • Randkowanie: rozmowy przed przyznaniem kontraktu,
  • Oświadczyny: oczekiwanie wspólnego życia po przyznaniu kontraktu,
  • Ślub: przyznanie kontraktu i wspólne sukcesy,
  • Rozwód: utrata kontraktu.

Ale jeżeli partnerstwo outsourcingowe zostało odpowiednio przygotowane i wypielęgnowane, ostatni punkt nigdy się nie wydarzy !